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1. INTRODUCCION EI tema de este documento es la dirección y planificación de paradas programadas en la industria de procesos de hidrocarburos. Aúnque el mismo se refiera en su mayoría a refineriás del petróleo, plantas químicas y unidades de procesamiento de gas, sin embargo, los principios básicos que se establecen aqui, serían extensibles con menor o mayor medida a toda la industria. EI Mantenimiento, como cultura y profesión establecida, se ha quedado atrás con el paso de los años en comparación con otras corrientes directivas. Sólo ahora es cuando comenzamos a ver que el mantenimiento está emergiendo de los páramos y comenzando a establecer condición de igualdad con la direcciones de operaciónes, marketing y financiación. No cabe duda que el mantenimiento está aún en la pubertad y requiere ser alimentado con cuidado hasta la madurez. Sin embargo, comparándolo con las paradas el mantenimiento es un niño. Un buen ejemplo que demostrativo es el nivel de exposición que tienen las paradas en publicaciones económicas, técnicas y en cursos de formación. Temas como la fiabilidad del mantenimiento, just in time, mantenimiento basado en la condición, han sido elevados a niveles muy altos de la organización. En comparación, poco se ha escrito sobre paradas con algunas excepciones notables como D. Félix Tobalina, D. Bobby Singh y D. Tom Lenehan y algunos otros. EI objetivo primordial de este documento es promover esta especialidad de mantenimiento al nivel de importancia que le corresponde. Para alcanzar este objetivo, es esencial esbozar los conceptos básicos tanto de paradas como de planificación. Éste incluirá los cambios culturales necesarios para construir las bases de una sólida estrategia de paradas de mantenimiento. La necesidad de parar grupos o unidades de equipos de planta ha sido siempre una caracteristica de la industria de proceso continuo. Esta necesidad seguirá siendo más exigente mientras las regulaciones legales, garantia de calidad y regulaciones de seguridad, continuen imponiendo nuevos procedimientos en nuestros patrones de trabajo. Junto con el avance pofesional de tecnología, estamos ahora operando a un nivel de complejidad que demanda una cultura de mantenimiento. Las paradas de planta tienen que ser una parte importante en este proceso de evolución. Antes de emprender una sensata revisión de la dirección y planificación de una parada que pueda ser programada, tiene que ser considerada la naturaleza del problema. Las paradas no son lo mismo que los trabajos de construcción ni tampoco que los del mantenimiento rutinario. Tienen su propia caracteristica. Está claro que el problema tiene que ser enfocado atendiendo a sus propias necesidades y no utilizando una metodologia inadecuada. Los siguientes puntos describen las caracteristicas de una parada tipica:
Estas características tienen poco en común con cualquier otra actividad que hagamos. La comparación más próxima que se puede hacer es con el desastre provocado por un terremoto. La diferencia principal es que una parada programada se establece a propósito y no por accidente. 4. LA PLANIFICACIÓN COMO UN CONCEPTO EI mayor problema que tiene que ser encarado y vencido es la pobre reputación que la planificación tiene en la cultura del trabajo. Sin embargo, la verdad es que todos los seres humanos son planificadores por instinto básico. La planificación se utiliza extensamente en nuestras vidas personales para beneficio de nuestra familia y entorno. Un buen ejemplo de lo dicho, son las vacaciones anuales, las cuales requieren un ejercicio de planificación significativo con actividades relacionadas e hitos claves. EI plan puede no estar escrito, pero es un plan estructurado. La primera etapa de planificación es pensar y la segunda es la preparación de listas de actividades y asi sucesivamente. En el entorno de trabajo, este instinto natural de planificar parece estar reprimido. Un argumento para esta situación es que la planificación es una amenaza para la posición, iniciativa y orgullo de las personas instaladas. En otras palabras, hay personas que creen que el progreso está hecho por su esfuerzo y su capacidad y el consiguiente resultado deber.ia ser de ellos. En algunos casos esto puede ser verdad, pero una razón muy probable es su carencia de participación y entregas de información . La planificación es percibida como una actividad de dirección que es impuesta desde arriba hacia la persona. Muchos supervisores y contratistas consideran un insulto que un planificador orqueste un plan para su equipo sin consultarlos. No solamente esto es un insulto, sino que además es una oportunidad perdida para adquirir conocimientos valiosos y comprometer al equipo técnico de ejecución. La solución del problema está sencillamente en crear una cultura de la planificación durante la cual todos los que se involucren estén comprometidos hasta obtener el producto final. A menos que la industria resuelva estas barreras para progresar, no solamente en planificación sino también en seguridad, calidad, uso de ordenadores, etc, la introducción del cambio efectivo encontrará obstáculos muy serios. Llegando a este punto, debemos definir lo que significa planificación: Planificación no es simplemente un sistema para organizar y controlar el alcance de trabajo en una parada. Planificación abarca todas las acciones necesarias para lograr el éxito completo de una parada. La planificación comienza a nivel corporativo y penetra completamente en todos los aspectos del proyecto hasta la planificación de la actividad de un individuo. En este aspecto, planificación (planning) debe distinguirse claramente de programación (scheduling). Es evidente que sin sistemas informáticos los directores de las industrias no sobrevivirán en el futuro. No hay otro modo de procesar miles de actividades con precisión dentro de las restricciones de tiempo díarias. Además, la habilidad que los ordenadores tienen,para crear modelos o planes operativos también dan la facilidad para ver diferentes escenarios (what if?), obteniendo respuestas de información casi instantaneas. Junto con otras facilidades, esta es una herramienta de dirección poderosa tanto a nivel corporativo como a nivel detallado. Hay reglas básicas que tienen que ser introducidas para hacer que los ordenadores sean efectivos. Éstas son: Un síndorme peculiar (the tail wagging the dog syndrome) EI sistema tiene que reunir los requerimientos de la tarea y no al contrario. Esto es especialmente verdad con sistemas de base de datos. Estrategia de organización Imponer políticas y normas organizativas dictadas por de la compañía para evitar que grupos o individuos introduzcan soluciones propias. Dar apoyo y entrenamiento Esto es esencial durante las primeras etapas del desarrollo del sistema, pero deberia continuar como un ejercicio permanente. EI primer paso en el proceso está en reconocer las necesidades de paradas y en crear un plan corporativo a largo plazo ( 3 a 5 años por ejemplo). Tal plan sería dinámico por naturaleza ya que necesitará ser flexible para poder introducir los cambios de demanda de producción en el mercado. AI menos este plan es un foco manejable del problema. Un gran beneficio de este plan fundamental es que involucra a todos los departamentos relevantes. Este creará un entorno más amplio para efectuar cambios. Además, la información del costo directo y del presupuesto de la planta fuera de servicio comenzará a ganar mayor atención en los niveles altos de dirección. Inicialmente un plan de parada corporativa está formado por una serie de eventos contra una escala de tiempo, p.e. los diagramas de barras simples; pero con la adición de información empírica y nueva, la creación de un modelo de dirección empieza a tomar forma. Con el uso inteligente de ordenadores, el plan puede facilitar información para establecer objetivos o metas específicos. Por ejemplo, el impacto de la nueva estrategia puede ser evaluado y pueden ser establecidos los escenarios óptimos de costes. Con tal conocimiento, la dirección puede revisar la estrategia y restablecer objetivos para el futuro. EI objetivo clave debe ser dar el tiempo de preparación suficiente para cada parada. Este sencillo logro, por sí mismo, justificará el enfoque de la planificación corporativa. EI siguiente paso es propagar el proceso para paradas individuales estableciendo los objetivos globales. Tales objetivos serán entonces expandidos para producir una especificación del perfil para la parada que sera enviado a la autoridad ejecutiva. La preparación de la parada ahora puede comenzar con unos claros principios generales a seguir. Un plan de dirección global es el primer paso en la preparación de la parada. Éste no es necesariamente un documento complejo y con diagramas de barras sería suficiente. EI plan es desarrollado de forma estructurada y comenzando con las fechas de los hitos claves establecidos inicialmente, trabajando hacia atrás desde el día 1 mecánico de la parada. Se continua desarrollando el plan hasta la etapa detallada, Ilegando a ser un documento de trabajo para la dirección y control del proyecto. EI plan debería apuntar siempre a completar toda la planificación de la pre-parada y las actividades de documentación un mes antes de la fecha de comienzo programada de parada, con el fin de lograr lo siguiente:
EI plan de dirección comienza el primer día del proyecto y es válido hasta casi el final. También se convierte en el documento de control del progreso y en una base de información de la marcha del evento. 9. PLANIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL Está claro que para preparar y planificar efectivamente una parada, el alcance de los trabajos tiene que ser identificado y evaluado claramente. Es un hecho que más de un 80% de los trabajos extras, así Ilamados durante una parada, podrían haber sido identificados antes del evento, si hubiesen existido procedimientos y tiempo suficientes. EI trabajo del director de la parada en esta etapa es muy difícil por las siguientes razones:
EI director de parada tiene la tarea poco envidiable de ser el primer nivel de adjudicación en el ejercicio de la racionalización del alcance de trabajo. Otra de las dificultades es convencer a todos los departamentos de que deben dar un completo alcance de trabajo con tiempo suficiente para preparar y planificar el trabajo identificado. Es muy común que las solicitudes de trabajo sean realizadas en el periodo de preparación e incluso durante la parada misma. La mayor parte de estos problemas pueden ser superados con la introducción de un enfoque planificado y estructurado en la preparación del alcance de los trabajos.
Mantener reuniones, discusiones y la emisión de memorandums, etc, es primordíal para garantizar que todas las partes sean conscientes de los parámetros e hitos de la parada. Solicitud estructurada No fiarse de la memoria de gente muy ocupada ofreciendo un documento standard basado en diagramas de barras de comprobación. La hoja de comprobaciones lista todas las actividades posibles en cada detalle de equipo parado con, una provisión de cada departamento para marcar si el trabajo es necesario. Esto es un excelente recordatorio y evita los problemas administrativos de duplicación. Fechas tope Establecer y comunicar una fecha límite para cerrar el alcance de los trabajos. Cualquier trabajo recibido después de esta fecha requerirá aprobación especial de la dirección y estará considerado como trabajo extra. Ésta es una buena barrera psicológica a crear. Base integrada de datos Introducir toda la información del alcance del trabajo en una base de datos (preferiblemente relaciónal). Ésta proporciona excelentes fácilidades tales como:
10. PROGRAMACIÓN DEL RENDIMIENTO LABORAL Solamente cuando la marcha y desarrollo de los trabajos han sido correctamente organizados, la planificación podrá comenzar seríamente. Sin embargo, esto solo puede ser efectivo si hay un sistema de planificación y procedimientos de trabajo previamente establecidos. Se han de establecer los siguientes elementos planificadores: A. Un sistema de software La elección de un sistema de software es una de las decisiones más importantes a ser tomada en la política del desarrollo del mantenimiento. El sistema ideal tendrá las siguientes caracteristicas:
Tal sistema no existe en forma standard pero, hay más de 100 compañías de software que afirmaran que en realidad sus sistemas harán el trabajo, con pocas modificaciones adicionales para adecuarlo a las necesidades particulares. De hecho, la solución correcta es comprar el software más cercano a los requerimientos y que tenga la capacidad de ser adaptado a las necesidades del usuario. No obstante, contrariamente a la propaganda comercial, esta adaptación no es fácil de conseguir y costará probablemente tanto como el software básico. Sin lugar a dudas, tal gasto supone una inversión que merece la pena si se crea un sistema que cubra sus necesidades. EI persistir con un sistema inadecuado sería una experiencia costosa y frustrante ya que al final se optaría por comprar el que ofrezca las caracteristicas inicialmente requeridas. B. La entrada de datos Todos tienen que tener conocimiento del dicho informatico entrada de basura igual a salida de basura" (garbage in equals garbage out). Esto es verdad y por consiguiente es esencial garantizar que el alcance de trabajo sea evaluado correctamente e introducido en el sistema informático. Esto se logra normalmente con los siguientes pasos:
Por supuesto, los planificadores competentes crean modelos de diagramas de redes estándares para reducir su propio trabajo. Estos modelos se suelen guardar como si ellos fueran de aplicación lógica. Lamentablemente, este proceso repetido a través del mundo es un ejemplo asombroso de repetición innecesario. Sabido que, un intercambiador de calor en China es exactamente igual que uno en Houston o en España, hay una necesidad obvia de crear unos modelos generales. Con el tiempo, tal política cambiará el procedimiento de preparación del plan dando lugar a un nuevo conjunto de pasos:
Este enfoque tiene varias ventajas importantes que no solamente hacen el proceso de planificación más efectivo sino que además da a la dirección mayor control del proyecto. El plan básico es creado muy rápidamente Inicialmente el plan puede ser solamente exacto en un 80% hasta que el planificador evalúa la información guia. Sin embargo, el acceso rápido a un plan manejable permite a la dirección probar criterios lógicos para optimizar la duración o el perfil de los recursos. Menos dependencia en conocimientos de ordenadores Este enfoque no demanda planificadores con un nivel alto de conocimientos informáticos. Esto significa que el trabajo de evaluación se puede hacer por personal que tenga sólo conocimientos de la planta e industria. Redución de costes Los costos se ven disminuidos al reducir el período del ejercicio de planificación y al reducir el tiempo de dedicación. C. Presentación para supervisión de la información sobre planificación Aunque los ordenadores y sus informes son esenciales para nuestra cultura de parada, hay que reconocer que han sido diseñados para el iniciado. Como tal, crea una imagen deshumanizada que no es bien aceptada por nuestra sensibilidad de campo. Es esencial que la interacción entre planificación y ejecución esté considerada completamente para evitar el desprecio al sistema. Las listas de trabajo diario, de cualquier modo que se generen, tienen un valor limitado, ya que no se pueden adaptar efectivamente a los constantes cambios diarios, tan pronto como son emitidas pierden su validez. Se require un mejor enfoque en la preparación de tarjetas de trabajo individuales para cada una de las actividades. Éstas tienen las siguientes ventajas: La Flexibilidad Las Tarjetas de trabajo pueden ser manejadas o re-programadas, si fuese necesario, con mayor facilidad que lo puede ser el plan de ejecución. Si, por ejemplo, un detalle particular de equipo no esta disponible como trabajo programado por el plan operacional, entonces es relativamente simple el seleccionar otras Tarjetas de Trabajo programadas para otro momento. La simplicidad Los supervisores se Ilevan las tarjetas de trabajo que están planificadas para comenzar y terminar durante su turno. Asignándoseles entre 10 y 15 tarjetas por supervisor y turno. La captación de progreso Cuando la actividad marcada en cada tarjeta esté terminada, estas son firmadas por el supervisor y verificadas por el ingeniero de área. Las tarjetas son recopiladas a díario por el grupo de planificación para la actualización del progreso. Las actividades con una duración mayor a un turno son evaluadas por el grupo de planificación de acuerdo con el ingeniero de área. Los objetivos marcados Cada supervisor asegurara que la terminación o un progreso adecuado es alcanzado diariamente, en relación al trabajo marcado en las tarjetas de trabajo, las cuales asegurarán que éste se complete dentro de la duración acordada. En consecuencia, las tarjetas de trabajo crean un mecanismo personal para el control del progreso. D. Vender el plan Una vez que la información del plan ha sido registrada y determinada la lógica se puede hacer la primera emisión del plan. EI plan ahora debe cambiar de propietario, de ser el documento del grupo de planificación a ser el documento de todos. Para alcanzar este objetivo, el plan debe ser distribuido y sometido a un análisis critíco y positivo por todos aquellos involucrados. EI objetivo global, es que el plan Ilegue a ser un documento que refleje la realidad del proyecto e incorpore todas las mejoras posibles. Es un hecho probado, que el personal estará más motivado si han participado en el plan de acción, que si tiene que seguir una estructura de trabajo impuesta. 11. CONTROL E INFORMES DE PROGRESO Un buen sistema de control e informes es el facilitado por el sistema de informes del software del ordenador. Instalando correctamente el software con la estructura del informe y haciendo una introducción de datos precisa, el sistema posibilita el producir instantaneamente informes sobre el progreso y mide el efecto de la tendencia de los costos tanto en ese momento como al final de la parada. Con el objetivo de obtener la mayor claridad posible, se recomienda que los informes sean preparados tomando como referencia las excepciones. Esto quiere decir que solamente serán consideradas aquellas actividades o problemas que muestren variación. Un buen informe diario deberá estar formado por la siguiente estructura:
Un factor clave para alcanzar un buen sistema de informes es el usar de una forma inteligente la codificación WBS y OBS en el momento de la entrada de datos. Por lo tanto es esencial que el procedimiento en la elaboración del informe sea cuidadosamente estructurado y acordado por la dirección durante la fase preparatoria. 12. LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD EI núcleo de la parada es hacerlo bien y hacerlo bien a la primera. Esto no puede ser conseguido en su totalidad si el problema se deja en manos de los profesionales de forma individual. La calidad debe ser planificada e incorporada dentro del ejercicio de preparación de la parada. Aún más, si una empresa no tiene todavía el sistema de calidad ISO 9000, existen todas las razónes para preparar un plan de calidad para la parada. Todo esto necesita tiempo para su preparación, para tener discusiones detalladas y profundas y para crear un sistema básico de control de la calidad. 13. LA PLANIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD La definición académica de accidente es la de un evento no planificado. Por lo tanto, la mejor solución para los accidentes es planificar su eliminación. Cada accidente puede ser evitado, si está anticipado, analizado y el riesgo eliminado y planificada su prevención. Por consiguiente, tenemos que considerar la eliminación de accidentes como parte de nuestro proceso de planificación. La preparación de un plan de seguridad es un requisito fundamental en cualquier proyecto, pero para una parada tiene que ser un requisito esencial. Este plan cubrirá los siguientes requisitos como minimo:
EI conseguir "0" accidentes en una parada es posible. Pero esto no deberia ser un objetivo para un evento concreto; debería ser el estándar a obtener siempre. 14. LA PLANIFICACIÓN DE PAQUETES PARA CONTRATISTA Y SUBCONTRATISTA AI final del día, el éxito de una parada estará en las manos de la supervisión y del personal de obra. Con toda seguridad, esto será la responsabilidad de los contratistas y sub contratistas. Muchas de estas personas estarán por primera vez en la planta y tendrán un escaso conocimiento de las reglas y disposición de la planta. Para el beneficio de cada uno de ellos, deberán dedicar el tiempo suficiente al contratista para integrarlo en el proyecto. Además, el contratista puede suministrar una valiosa entrada de información en el plan y de los procedimientos para la parada. Los siguientes criterios básicos deberían ser adoptados en el enfoque de la planificación por un contratista en paradas:
15. PERIODO DE PREPARACION DE LA PARADA Está claro que se necesita tiempo para preparar todos estos detalles previamente a la parada. En una gran parada , y en un mundo ideal, seis meses serían el promedio de tiempo necesario. Sin embargo, menos de tres meses creará riesgos innecesarios. Un concepto mucho mejor, es tener la mitad de gente en el doble de tiempo. Esto fácilmente se puede conseguir si la planificación corporativa funciona. Si nuestro grupo de planificadores está trabajando esto puede ser conseguido con facilidad. Hay otra razón clave para establecer un período racional de pre-parada y es tener el tiempo necesario para la coordinación, reuniones, discusiones donde se compartan e intercambien conocimientos. El contratista tiene que familiarizarse con el proyecto, la planta y su alcance de trabajo. El contratista y su plantilla deben disponer de tiempo para aprobar el sistema planificado e introducir sugerencias. El cliente tiene que dar al contratista información sobre su profundo conocimiento de la totalidad de la planta y de los problemas concretos. Dicha información es de gran valor en la creación de un plan común que contemple todos los problemas. Además, así, se crea un espíritu de equipo lo cual es importante, porque una parada no es precisamente un momento para realizar divisiones de categorias. 16. CONTRATOS DE MANTENIMIENTO EN PARADAS De acuerdo con el Anuario de Hidrocarburos para 1994 y con la mayoría de los expertos en industria, los contratos de mantenimiento continuarán aumentando. EI promedio mundial es que un 50% del mantenimiento está contratado fuera. La opinión de expertos especula que éstos aumentarán alrededor del 75% en un plazo de 5 ó 10 años. En paralelo, ante esta expansión los contratistas continuarán con el desarrollo de sus capacidades técnicas y directivas. Para Ilegar a ser contratistas profesionales en paradas, se requiere mucho más que para tomar una decisión y llevarla a cabo. Los contratistas no pueden de repente desarrollar sistemas, manuales de calidad, planes de seguridad e introducir paquetes de planificación sofisticados. Un movimiento hacia una contratación mejor necesita planificación y tiempo de desarrollo. EI tema principal de esta sección es que los contratistas han de desarrollar su capacidad de servicios para batirse en futuros retos. Tendrán que ampliar sus capacidades de planificación, calidad y seguridad; todas las otras habilidades se conseguirán y caerán por su propio peso. Pero los contratistas no van a iniciar tales cambios sin la inspiración de sus clientes. Hacerlo así será un suicidio financiero. Los clientes tienen que seguir los siguientes pasos:
Tal política sería consistente junto con el concepto de asociación que está creciendo rapidamente en el mundo del mantenimiento. La idea se basa en acuerdos formales entre clientes y contratistas para una asociación más larga que la que se realiza habitualmente. EI objetivo es crear un acuerdo común de la cultura del mantenimiento con gran énfasis en la calidad y la seguridad. Un informe elaborado a petición del Gobierno Británico sobre las mejoras en el mantenimiento, sentenció claramente que los cambios tienen que ser iniciados en las cúpulas directivas. Desafortunadamente, algunos de los cambios necesarios tienden a ser muy subjetivos en la justificación de sus argumentos. Este planteamiento no es muy efectivo ante ningún director de mantenimiento, pues están bajo la presión de lograr éxitos financieros. Esta situación se da más exageradamente en tiempos de recesión y crisis económica. Los iniciadores del mantenimiento podrián discutir que en tiempo de recesión el mantenimiento Ilega a ser más importante que en tiempos normales. Pero para convencer a una audiencia anónima, el concepto de inversión en mantenimiento debe ser expresado en terminos de beneficios comerciales tangibles. EI documento del Gobierno Británico sugiere el siguiente enfoque: Una campaña de comunicaciones Hacer uso de periódicos de dirección y de técnica, etc., con el fin de promover el mantenimiento entre el personal no involucrado directamente en el tema. Estudios prácticos Promover el uso de estudios prácticos que nos muestren los beneficios obtenidos por otros. Seminarios a alta dirección = de alto nivel para altos dirigentes Estos seminarios serán realizados por expertos y especialistas de la industria asociados con los casos estudiados. Esto permitirá a los directores seniors discutir los conceptos de mantenimiento y sus beneficios. Estas acciones pueden estar apoyadas en el uso inteligente de estadísticas de consultores experimentados y los estudios relevantes de un caso practico. Por ejemplo, la Compañía Ford Motor en Europa estimó que el trabajo no planificado fue un 45%. La estimación británica es de un 50%. Esto significa que cada uno de los trabajos no contemplados en el alcance del trabajo original, que Ilegaron a ser trabajos extras, comportó el doble de tiempo que el que fue planificado en su plan inicial. De acuerdo con los estudios de cta, la duración de la parada puede ser reducida (incluso en plantas mejor dirigidas) entre un 5% y un 10% por la implementación de nuevos métodos. Añadir a esto los costos ocultos que son incluso más difíciles de definir y que podrían ser enormes, como por ejemplo:
No cabe la menor duda que para lograr los objetivos descritos hay que trabajar con perseverancia. Sin embargo, la tarea a realizar para seguir hacia adelante no es tan difícil como parece a simple vista. Gran parte de la metodología y cultura propuestas existe y puede ser la base para futuros desarrollos. Para que este proceso alcance su plenitud hay dos áreas claves que la dirección en mantenimiento debe tratar urgentemente:
Este documento no es exhaustivo, y se han excluido temas tales como control de costos, materiales, selección de personal. Cada uno de ellos dará lugar a complicaciónes posteriores en el problema global y aumentará la carga de trabajo del director de la parada. Chris J. Thomas 14.02.94 Trabajos verticales en Barcelona - Ofertas Vacaciones - Veet com |
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